Hoy regresado a casa de un viaje de trabajo a Mérida, Yucatán y, después de ver las camionetas, aquellas Mercedes Benz de los años sesenta todavía rondar las calles del Zócalo y Centro Histórico, me tocó esperar varias horas en George Bush International a mi regreso a Portland. He viajado frecuentemente y, cada vez que salgo de la puerta de embarque, me intimida este espacio que está lleno de ipads, en un derroche de tecnología astral.  

No había tenido ningún viaje que me diera horas de espera en el aeropuerto hasta el día de hoy. Así que probé la experiencia y me senté en uno de los lugares. Noté que ya no hay mesas de 4 o 6 sillas, sino “counters” tipo bar con butacas y puestos con su individual, cubiertos que parecen de aluminio pero son de plástico y una copa, el look es moderno y fresco. El “sitting” tiene un ipad y un P.O.S, además cada lugar tiene conectores de energía eléctrica para uso del consumidor.

El pedido se hace en el ipad, uno hace el scan de su pase de abordar para el cobro con millas o puede pasar la tarjeta de crédito en el P.O.S para el cargo. Ya los ipads también pueden reconocer tu cara, lo que me dice que pronto podrá uno hacer las gestiones con reconocimiento de rostro, cosa que cada vez es más usual.

Entrar a “la isla tecnológica” es abstraerse del mundo exterior, ese que solo está a un paso. La experiencia es un verdadero Matrix. El pasillo lleno de movimiento, el ruido de los rodos del equipaje rozando el piso y la actividad del viajero, al entrar al Matrix, queda por fuera.   

Cuando analizo la experiencia desde arriba la encuentro fría y extraña, pero la realidad es que vivirla fue realmente fantástica. Por primera vez logré trabajar horas sin perder la atención con alguien o algo que pasaba alrededor. Me extraje totalmente y me concentré en mi trabajo. Había música con el volumen tan exacto que le permite a uno concentrarse en lo suyo y no escuchar nada fuera del Matrix: nada.

Me conecté a mi computadora, trabajé un rato e hice mi pedido en línea en el ipad. La mesera llego sin decir una palabra me puso la copa de vino sin interrumpir mi trabajo ni tampoco interactuar conmigo y se fue en un “zaz”. Me pareció extraño eso, a mí me encanta interactuar con las personas, pero me imagino que esta nueva modalidad de servicio es así: 100% efectivo, poco calor humano.

Observé que el espacio es perfecto para acomodarse. Es el espacio requerido, ni más ni menos. Hoy, la capacidad de sillas del restaurante esta utilizada de la forma más eficiente posible, los ipads permiten tener menos meseros atendiendo, así que son más productivos en su trabajo, y como resultado, se requiere menos personal. Tampoco tienen que tener mucho conocimiento de servicio al cliente porque su interacción es poca, por lo que el mismo perfil del mesero de hoy ya ha cambiado. Me parece que el próximo paso de innovación será que el robot lleve la comida. Estamos más cerca de eso de lo que imaginamos.

La innovación del ala C del George Bush costó ciento veinte millones de dólares. Sin duda, entender el espacio, la funcionalidad, diseñar cada vista, cada experiencia y cada detalle, requiere de expertos. La innovación de hoy necesita de “Design Thinkers” que se pregunten cosas como “¿Qué pasaría si todo fuera posible?”

Los “Design Thinkers” recolectan información que nos ayuda a comprender las experiencias del cliente. Una vez que entendemos sus necesidades, deseos, problemas y aspiraciones, podemos identificar oportunidades de negocio relevantes… A medida que creamos prototipos, aprendemos observando comportamientos, recolectando información, retroalimentando nuestro modelo y afinando nuestro enfoque. Este ciclo interactivo de aprendizaje — probar nuevas posibilidades de negocio, reunir retroalimentación y re afinar las ideas — es lo que hace que el diseño sea único.

Por ejemplo, en este caso del diseño del aeropuerto, se llevaron a cabo estudios profundos para entender el comportamiento del ser humano, su interacción con el mundo, con la tecnología, el ruido ambiental, los colores, sus movimientos, y porque no, sus emociones.

Los “Design Thinkers” proponen nuevas herramientas para el desarrollo de Estrategias de Negocios que permiten descubrir nuevas oportunidades de mercado, unas de mayor impacto y generación de valor. Estas herramientas otorgan a los equipos multifuncionales generar una gama más amplia de opciones fuera de la caja para nuevos productos, servicios y modelos de negocios.

Una buena práctica de las empresas en crecimiento es incorporar estas herramientas en un proceso de innovación de cuatro pasos:

1)      Observar a los clientes para descubrir nuevos problemas

2)      Crear nuevas y mejores soluciones

3)      Desarrollar Prototipos y aprender del mercado

4)      Implementar las mejores ideas (llegar al mercado especifico y seguir aprendiendo)

Es interesante el resultado de conocer el comportamiento del ser humano y como el de hoy ya no es el de hace dos años atrás. En esta experiencia, si bien nunca cambiaría el poder relacionarme con otros, el conversar, socializar e interactuar, hoy acepté que es lo que estamos viviendo, que esto tiene sentido, y un encanto que no había descubierto antes. Esta compleja evolución del ser humano y su comportamiento debemos entenderla, en cada una de las culturas, en cada una de las sociedades, y debemos innovar la forma de gobernar, de hacer negocios, de comunicarnos y de interactuar atendiendo a estos comportamientos.

Me voy.    

La cuenta la pague al POS, fue bastante más alta de lo que me hubiera cobrado un mesero viéndome a los ojos. Este es el precio de la innovación: Nuevas profesiones y perfiles, alta efectividad, ejecución y desempeño, mayor valor agregado al cliente, mejor experiencia para el usuario y además mayor generación de valor económico.

Me llego el correo con la factura al teléfono: “Thank you for your Order, have a good flight”

El coach por medio de técnicas acompaña a la persona a pasar por ese puente entre una realidad pasada y la nueva, dependiendo de la persona y del alcance del cambio experimentado, el tiempo de tránsito entre el punto A y el punto B puede ser variable. Una de las técnicas más poderosas, a mi juicio, que tiene el coaching son los “cierres de ciclo”, donde se evalúa la rutina que se deja atrás, se compromete al abandono de lo viejo y se declara lo nuevo; en esta técnica se reflexiona, se agradece y perdonan errores propios y de los demás, es como dejar la mesa limpia para lo que viene, para quien lo experimenta es psicológicamente liberador.

Los cambios son inherentes a toda actividad, personal o empresarial. Al igual que con las personas, hemos observado a organizaciones con problemas para cruzar ese puente del cambio, normalmente entre el punto A donde los resultados financieros están negativos hacia el punto B, donde la organización tiene resultados financieros saludables. Para este tipo de situación se suele proponer un proceso estratégico de Viraje o Turnaround, lo cual es acertado, pero ¿Qué pasa con las personas en la organización? ¿Están listas para virar ellas también?

En organizaciones que se someten a procesos complejos pero necesarios como una estrategia de viraje, sus equipos deben ser acompañados por un proceso similar para que la estrategia realmente funcione; un proceso de viraje implica un cambio radical en el hacer de la compañía y sobre todo en el pensamiento colectivo de la organización respecto a que “ayer perdía, ahora gano”. Los procesos de cierre de ciclo para las organizaciones se vuelven vitales para la implementación de estrategias ganadoras, lograr que un equipo tenga la creencia interna que son capaces de lograr los resultados propuestos en una estrategia va mucho más allá de redactar un enunciado, hacer una reunión global o compartirlo vía e-mail.

Las personas que están en organizaciones con procesos de cambio trascendentales también deben cerrar ciclos (en términos psicológicos) junto con la organización si desean conservar sus puestos, de lo contrario la creencia interna que se ha arraigado en el andar de tiempos malos les jugará en contra, será necesario revertir el flujo de pensamiento de negativo a positivo. El cierre de ciclo (cuando se implante una estrategia de viraje) en las organizaciones debería incluir un entendimiento de los errores (perdonar), honrar la memoria del pasado (agradecer) y una compresión profunda del porqué de lo nuevo, a nivel de todas las pesonas.

Hemos observado que las organizaciones que logran conseguir los resultados luego de una estrategia de viraje, lo hacen con equipos de liderazgo nuevos (alrededor del 70%) muy pocos líderes de los equipos que vivieron la época de peor crisis logran adaptarse y cambiar. Pero me pregunto… ¿la organización les dio una verdadera oportunidad?